Arquivo do mês: agosto 2011

Paulo Rogério Foina *

As maiores oportunidades de emprego ou de negócios estão nas empresas de base tecnológica. Mas o que são essas empresas? Inicialmente podemos defini-las como sendo empresas que produzem serviços e produtos de alta tecnologia, mas não é só isso. Podemos incluir nessa classe todas as que dependem de conhecimentos inovadores e insumos tecnológicos para prestar serviços aos seus clientes.

Uma empresa de base tecnológica tem, basicamente, dois principais insumos: técnicos capacitados e processos inovadores. Os produtos gerados por essas empresas são intensos de conhecimento e de alto valor agregado. Não raro os produtos não existem fisicamente, mas são apenas programas gravados em CDs ou nem isso (quando são baixados via download).

A gestão dessas empresas traz grandes desafios aos seus gestores que, se não estiverem capacitados para eles, podem rapidamente fazê-las perder mercado ou até mesmo desaparecem. Vejam os exemplos recentes da Palm Inc. no mundo dos PDAs e da Motorola na área de celulares. Ambas praticamente criaram o mercado e tinham quase o monopólio mundial, mas por descuido ou opção estratégica equivocada, perderam a hegemonia e o poder de definir os rumos dessas áreas (a Palm foi recentemente vendida à HP a um preço infinitamente menor do que ela valia há cerca de 5 anos).

O que faz a gestão dessas empresas ser diferente das empresas tradicionais? Quase tudo! Os recursos humanos são efetivamente a alma e o corpo dessas empresas. A perda de técnicos chave pode simplemente fazer as empresas desaparecerem. Veja a preocupação mundial com o destino da Apple depois da saída do Steve Jobs. Será que ela continuará sendo o sucesso que é hoje? O mesmo ocorre com seus principais técnicos responsáveis pelas inovações que os produtos apresentam. Manter seus técnicos e desenvolver suas equipes é um das maiores preocupações dos gestores dessas empresas. Em alguns casos esses profissionais são realmente insubstituíveis. Para complicar ainda mais, esses técnicos são fiéis apenas às suas carreiras pessoais e trocam facilmente de empresas em busca de melhores ofertas e oportunidades de trabalho.

Os próprios produtos e serviços dessas empresas são diferentes dos tradicionais. Como vender algo que não tem existência física, como é o caso de um sistema computacional? Como se controla o estoque desses produtos? Como atribuir preço a algo que não usa insumos, apenas muita inteligência? Veja o caso dos novos remédios. Eles custam caro quando são lançados, mas assim que aparece um produto concorrente o preço cai drasticamente, mostrando que o custo dos insumos é o fator primordial no cálculo do seu preço de venda.

Nesse mercado o que define o preço de um produto é o valor percebido pelos clientes, ou seja, o quanto eles estão dispostos a pagar. Quanto mais inovador ou melhor divulgado, mais alto seu preço de venda. No caso do iPhone, o custo de produção corresponde a menos de um terço do seu preço de venda, mas os clientes pagariam até mais do que pagam hoje para ter um exemplar do produto.

A formação de gestores para empresas de base tecnológica segue uma trajetória diferente dos gestores tradicionais pois, normalmente, esses gestores são os próprios empreendedores e criadores dessas empresas. Veja os exemplos do Steve Job, Bill Gates, Larry Elison e outros. Criaram um produto inovador e estão gerenciando suas empresas. Eles tinham dom nativo da gestão e criaram estilos de gerenciamento que deram certo, mas muitos outros empreendedores perderam suas empresas por não terem essas habilidades administrativas.

A criação e o desenvolvimento de empresas de base tecnológica no Brasil enfrentam, entre outras tantas dificuldades, a ausência de programas de formação de gestores especializados nessa classe de empresas. Criamos boas empresas com produtos e serviços inovadores, mas a gestão delas é, na maioria dos casos, inadequada ou incapaz de manter a chama inovadora e criativa por muito tempo. A maioria das empresas inovadoras se mantém apenas enquanto o seu primeiro produto se mantém sozinho no mercado, mas assim que aparecem os concorrentes ou a inovação original deixou de ser atrativa, essas empresas não conseguem criar novos produtos e acabam desaparecendo.

Uma geração recente de empresas tem sido criada para serem rapidamente vendidas para outras empresas já consolidadas. Vejam a quantidade de empresas que o Google já adquiriu, ou a Oracle, a IBM e outras.

Enfim, criar e manter empresas de base tecnológica exige empreendedores criativos e gestores especializados. Sem essa combinação vitoriosa, a longevidade dessas empresas estará perigosamente comprometida.

*Paulo Rogério Foina, físico e doutor em informática. Diretor de Tecnologia da Sapientia Information Technology e  Coordenador do Curso de Engenharia da Computação do Centro Universitário de Brasília – CEUB

Paulo Rogério Foina*

Desde o artigo de Carr no Business Review (IT Don’t Matter!) que muito se tem debatido se a Tecnologia da Informação pode ou não ser tratada pelas empresas como uma commodity, ou seja, um produto ou serviço tão padronizado que não tem diferenças entre os fornecedores e nem agrega um valor diferencial para os clientes das empresas.

Antes de colocar mais uma colher nesse mingau, vamos clarear os termos usados para não deixar mal entendidos. Sistemas de Informação são todos os programas, sistemas, processos, procedimentos e normas que realizam uma tarefa dentro da empresa. Tecnologia da Informação são os equipamentos e serviços de apoio onde os sistemas são executados e por onde as informações trafegam. É comum uma certa confusão entre esses termos e por isso o esclarecimento.

Quando falamos de Tecnologia da Informação estamos nos referindo ao parque de computadores, periféricos, instalações e linhas de comunicação usada para a execução dos sistemas e programas que formam o corpo central do Sistema de Informação de uma empresa ou organização. Tecnologia da Informação tem a ver com máquinas, insumos, e serviços públicos (utilities).

Os equipamentos atuais, assim como os serviços de comunicação de dados e de energia, não apresentam grandes diferenças entre si na visão da empresa que os utiliza. Assim como um carro pouco difere de outro, na visão do motorista, todos os computadores e periféricos cumprem relativamente bem suas missões, independentemente de marca ou modelo.

Quando falamos de Sistemas de Informação estamos nos referindo, por outro lado, ao modus operandi da empresa, à forma como ele funciona no seu dia-a-dia, desde as tarefas mais simples até as mais complexas. Estamos falando de cultura, de estilo de gestão e de processos que foram construídos com base na experiência passada da empresa e de seus executivos. As empresas diferem entre si por meio dos seus processos, que por sua vez estão refletidos nos  sistemas computadorizados da organização. Afortunadamente, é nos processos internos que encontramos boa parte dos diferenciais competitivos que mantêm as empresas no mercado.

As empresas, por sua vez, têm exigências diferentes para seus sistemas de informação. Assim, as empresas menos dependente de informação (como a indústria de Construção Civil, Segurança Patrimonial, Transporte etc.) exigem pouco dos seus sistemas de informação. Ao contrário, as empresas altamente dependentes de informação (como as empresas do sistema financeiro, as empresas de vendas de varejo etc.) exigem muito dos seus sistemas de informação, exigências estas que se materializam na forma de flexibilidade, escalabilidade, estabilidade e sigilo.

Feitas as explicações iniciais, podemos voltar ao cerne da nossa questão: A TI é uma commodity para as empresas? Sim e não.

Não existe uma resposta única e genérica para essa questão. Como todas as novidades na área de administração de empresas, a banalização da TI só serve para aumentar a venda de livros dos “gurus”, aumentar a oferta de consultoria e aumentar os problemas dos administradores sérios (mesmo nas empresas mais profissionais os gestores devem dar explicação aos seus superiores sobre o porque de não aplicar uma nova moda administrativa – afinal, se todo mundo está falando no assunto, porque nós não estamos fazendo nada sobre isso?).

Certas tarefas de pouquíssimo valor estratégico podem ser claramente classificadas como commodities e portanto terceirizadas com pouco risco para os negócios. Nessa categoria de serviços encontramos o suporte e a assistência técnica do parque de estações de trabalhos (microcomputadores), o helpdesk, a digitação, a digitalização de documentos, a locação de linhas de comunicação de dados e a manutenção e gestão da rede (física) de dados. As demais tarefas necessitam de uma análise caso a caso.

Para algumas empresas, pouco dependentes de informações, podemos avaliar a possibilidade de adotar uma postura mais agressiva de terceirização da Tecnologia da Informação. Muito provavelmente, ela não usa a TI de forma muito diferente das demais empresas do seu segmento de mercado e não é dependente da TI para as suas tarefas mais estratégicas. Neste caso, a terceirização de todo o seu parque de computadores, incluindo os micros, pode ser uma alternativa interessante.

Já, para as empresas que depende estrategicamente das suas informações e sistemas, como os bancos, financeiras, empresas de telecomunicações e outras, a terceirização tem que ser analisada com muito cuidado, pois boa parte do diferencial competitivo dessas empresas está na sua capacidade de reagir rapidamente ao mercado alterando seus produtos (que são normalmente construídos sobre sistemas computacionais).

Acredito que nenhum banco irá colocar nas mãos de terceiros seu sistema de conta-corrente ou de aplicações. Além das implicações de segurança e sigilo envolvidas, existe ainda a possibilidade de se criarem novos produtos e serviços a partir daqueles dados, criação esta que demanda extremo sigilo e cuidados com a sua implementação.

Como vemos, cada caso é um caso e tanto as empresas como a TI e os serviços de SI devem ser avaliados cuidadosamente quanto à possibilidade de terceirização. Se uma empresa do ramo de autopeças pode terceirizar seguramente seu sistema de recursos humanos, o mesmo não pode ser dito para uma empresa de consultoria.

Outro fator, não menos importante a ser considerado nessa questão é a cultura empresarial nacional. Não é (nunca é!) demais lembrar que nem sempre o que funciona bem em um país funciona bem por aqui. Temos uma forte tendência a assumir que “quem quer faz e quem não quer manda”, ou seja, “se é para fazer bem feito, faço eu!”. Essas frases mostram bem que temos, em geral, uma forte resistência a passar para terceiros as tarefas que executamos nas nossas empresas. A verticalização que encontramos em boa parte das nossas empresas confirma essa “cultura” do empresariado brasileiro.

Vemos que as terceirizações mais tradicionais (segurança patrimonial, limpeza, cozinha industrial) só começaram a ser feitas recentemente. Muitas fábricas ainda mantêm equipes de manutenção predial próprias, quando poderiam terceirizá-las sem riscos para seus negócios.

Na nossa cultura, deixar para os outros o que podemos fazer sempre foi muito difícil. Quantas pessoas que você conhece compartilha o carro para ir ao trabalho ou usa o transporte público? Quantas pessoas acham que a comida caseira é “mais gostosa” que a de restaurantes e prefere comer em casa nos fins de semana?  Quantas empresas mantêm suas próprias frotas de carros e motoristas para diretores? São exemplos de serviços pessoais que poderiam ser terceirizados, mas não o são.

Podemos citar dezenas de casos de terceirização de TI e SI bem sucedidos assim como centenas de insucessos. Com certeza existem mais casos de fracasso do que de sucesso. Vejam que as coisas nas empresas não são tão simples assim. A contabilidade foi criada por volta o ano 1418 e até hoje é executada pelas empresas. Apenas as pequenas empresas contratam escritórios de contabilidade para fazerem seus balanços. Para as grandes empresas, a contabilidade é uma arma poderosa demais para ser deixada para terceiros. Quantas consultorias de TI e SI estariam dispostas a hospedar e rodar em seus próprios sistemas a contabilidade de grandes empresas? Principalmente quando nos lembramos dos casos da Eron e da MCI (no Brasil, os autores dos sistemas contábeis de folha de pagamento e tributários são responsáveis pela lisura desses sistemas).

Não acredito que a terceirização em geral venha a ser implantada com tanta profusão como se divulga nos Estados Unidos e Canadá. Quanto à TI e SI, eles não são commodities e, portanto, não podem ser terceirizadas apenas com base na opinião de outras pessoas (mesmo sendo consultores, escritores, gurus etc.). Sofremos periodicamente com “modas” de administração que se têm mostrado recorrentemente de pouca utilidade (empresas sem chefes, reengenharia de processos, células de produção etc.). Cada empresa precisa aprender a buscar suas próprias verdades e trilhar seus próprios caminhos e para isso pode contar com consultores de empresa, gurus de administração, magos, profetas, quiromantes etc. etc.

Paulo Rogério Foina, físico e doutor em informática. Diretor de Tecnologia da Sapientia Information Technology e  Coordenador do Curso de Engenharia da Computação do Centro Universitário de Brasília – CEUB